量化考核不能一根筋量化考核不能一根筋量化考核不能一根筋量化考核不能一根筋 對于知識員工的績效，很多企業(yè)都很難制定考核的標(biāo)準(zhǔn)，這是由于知識員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。
因此，勞動成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。 同樣問題也出現(xiàn)在NEC通信中國有限公司，其公司副總裁、人力資源總監(jiān)曹來京認(rèn)為，不能僅僅依靠量化指標(biāo)管理來考核知識員工的績效，文化融合和建立公平的考核制度顯得更為重要。
文化是心理的契約文化是心理的契約文化是心理的契約文化是心理的契約 在NEC中國公司做了15年人力資源管理的曹來京認(rèn)為，績效考核實(shí)際上是企業(yè)對員工、同時(shí)也是員工對企業(yè)的一種目標(biāo)訴求。
雙方的這種訴求不是簡單的一種要求，對于知識員工來說，這種訴求更是復(fù)雜，企業(yè)對知識員工的績效考核的目的是激勵其更好地發(fā)揮能力，而不是懲罰。
根據(jù)美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究證明：激勵知識型員工的四個(gè)因素依次為個(gè)體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財(cái)富（約占7%）。
曹來京認(rèn)為，企業(yè)文化是員工與組織心靈溝通的橋梁，是一種無形的管理方式，同時(shí)，他把整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的愿景和企業(yè)使命與組織能力、部門能力、個(gè)人能力有機(jī)的整合，從而通過績效管理的方式把企業(yè)或員工的行為展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的同構(gòu)。所以，企業(yè)文化是企業(yè)與員工達(dá)成心靈契約的關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)對于企業(yè)和員工之間達(dá)成績效考核的認(rèn)同非常重要。
對于NEC，文化對于績效還有另外一層作用�！拔覀兌贾�，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價(jià)值以及市場行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成�！辈軄砭┱J(rèn)為，如果沒有一個(gè)強(qiáng)大文化理念在起作用，僅僅因?yàn)榇鲞@方面的分歧就很難通過任何的績效考核手段來彌補(bǔ)。
公平性是考核的關(guān)鍵公平性是考核的關(guān)鍵公平性是考核的關(guān)鍵公平性是考核的關(guān)鍵在NEC，構(gòu)成績效考核的重要體系是激勵機(jī)制和評估體系。在曹來京看來，一個(gè)企業(yè)沒有有效激勵制度，員工就不會發(fā)揮出自己的最大能力�！皼]有好績效激勵，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20%-30%；如果施以激勵,一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%-90%”。曹來京坦言,NEC（中國）在工資待遇上雖然定位于略高于市場平均水平，但實(shí)際上核心人才的工資待遇會高出市場很大一段。
